醒得早、做得好，走得快，乐观自信、不断求新的施卫东，身上具备典型的徽商特征。
他说自己是个幸运的人。不过在他看来，机会，总留给对市场有准备的人，总留给对事业有坚定信心的人；
他的40多人的创业团队一直完整、坚定地跟随着他，从江苏到安徽，彼此不离不弃。而在企业快速成长中，这个团队纳入更多的新锐力量，又表现出巨大的包容性和自我更新能力。但他同时说，“勤奋”二字可以克服管理和人才上的弊端，只要你用功；
尽管危机来势汹汹，他却感觉敏锐、行动迅速，冷静坚定应对。他说过，并不在乎自己每一年到底赚了多少钱，只考虑自己这一年认认真真做好了多少件事情；
2009年，对于他的企业，是个转型年。他作了很多规划，不过他说，所做的一切努力是为了客户价值；
他还说，一个人终其一生只能认真做好一件事，他从18岁开始进入玻璃行业，怀着把玻璃器皿制造规模做到全国、全亚洲乃至全世界第一的梦想，22年来从未改变…………
——题记
中流击水 谁主沉浮——天时篇
上海浦江。
中国日用玻璃协会器皿专委会。安徽民建会员、民建安徽省企业家联谊会副理事长单位、安徽德力玻璃器皿公司董事长施卫东正在做中国日用玻璃协会器皿专委会2008年度工作报告，冷静的分析、透彻的说理，明白的对策，不时引起全场一阵阵由衷的掌声。08年，是不平静的一年。全球金融风暴，对我国玻璃器皿产业也是“海啸来了”。
却也有挺立潮头的收获者。“安徽德力玻璃器皿有限公司”，2008年度上缴各项税收同比去年增长40%，成为凤阳县第一纳税大户，08年人均工资13560元，同比上升23.7%。”这些让人振奋的数据，是德力掌门人施卫东在2009年初给多事的2008年呈上的完美答卷。
施卫东说，“我对玻璃的理解，自以为达到了与一般人绝对的不同的地步”。
在这一串串骄人的业绩数字背后，是施卫东和他麾下德力玻璃团体的无声的拼搏：顶着着金融风暴，欧美市场订单急剧减少、内需市场随着塑料、陶瓷、不锈钢制品的下降，德力公司通过全力保持企业足够的现金流量、努力降低管理成本、继续深挖潜力、全力节能降耗、不断提升产品品质和品牌的影响力一系列措施，保持住了德力公怀立于竞争的不败之地。
九十年代初期，施卫东在通州玻璃器皿厂坚守的最后岗位是搞销售。那时，通州玻璃器皿厂的营销网络遍及全国，在销售部门，施卫东凭着一股年轻人的闯劲，每次都很好地完成销售任务，算是厂里实现销售额较高的业务员之一。在销售科待的时间长了，施卫东接触了很多人，后来他发现前来通州玻璃器皿厂推销石英砂的推销员均来自安徽凤阳。
安徽凤阳是石英砂的产地，洁白晶莹的石英砂矿藏丰富，而这些石英砂当时的卖价竟然比普通的黄沙还要便宜。看来石英砂的产地安徽凤阳应该没有玻璃厂，施卫东做出这样的判断。1996年春，施卫东经过慎重思考，带着两名助手来到安徽凤阳考察投资环境。果然，洁白晶莹的石英砂矿藏在凤阳可以说俯首即是，但却没有一家真正意义上的玻璃企业。经过可行性调研论证，施卫东作出了一个大胆的决策：自己拉出来单干，做一家像模像样的现代化玻璃器皿工业企业。必须面对现实，施卫东经历了从石英砂到玻璃似的、涅槃般的冶炼。
施卫东果断决定辞职下海，并在江苏南通注册成立“南通德力玻璃器皿公司”。当初，施卫东的下海，在通州玻璃器皿厂犹如刮起一阵强劲的台风，引起过多米诺骨牌般的连锁效应，通州玻璃器皿厂竟然有30多名中层领导干部随同下海戏浪，且都相继来到施卫东的南通德力玻璃器皿公司供职。
短短的3年时间，南通德力玻璃器皿公司就由一个简单的加工型企业迅速发展成为南通民营企业中的佼佼者。但回想当初，施卫东仍是感慨万千。几十个人挤在一个办公室办公、没有装卸工所有管理人员冒雨装车、没有流动资金四处赊欠原材料等种种困难历历在目。
在德力玻璃，恰巧碰上其河北省总代理
这位
施卫东开朗随和的性格使晚餐气氛非常融洽。而坐在笔者对面貌不惊人的年轻小伙就是掌握整个华北片区销售公司的人物，这位1984年出生的新秀，由施卫东亲自挑选并培养。他身边的另一位朴实的小伙子则掌管着另一个公司。据说，公司有一批这样生龙活虎的年轻人，在来公司两三年之后就挑起了大梁。比如，一位“80后”现在正管理着一个400人的生产厂。“他们信息快、受过专业教育、有想法、敬业，为什么不提拔？”施卫东说，公司要发展，就要给他们平台。
在给顾客充分尊重和对其员工十分信任的气氛中，施卫东简单诠释了其“创造客户需求，创造顾客价值”的价值观，在他看来，这是充分了解市场的自己能够玩转市场的出发点和重要资本之一。
正是这种价值观，造就了德力公司从成立之初的一台窑炉、100名员工、400万产值，发展到现在的占地497亩，员3500余人，7台专业玻璃窑炉，日出玻璃料400吨的全国玻璃器皿龙头企业。
正是这种价值观，使德力人在2008年金融危机中，才能游刃有余、挺立潮头。
横刀立马 中原问鼎——地利篇
施卫东说：“能抓住运气才算幸运！”
“由于父辈解放前都贫困，使得他们解放后都受到良好的教育，最是‘无产’的爷爷当时还当上了村长”，回忆当年的经历时施卫东表达得趣味横生。这也造就了对其一生影响巨大的历练。在其村长爷爷的安排下，学校毕业后，施卫东到当时江苏的一家乡镇玻璃器皿企业工作，且一待就是十年。
在这十年里，施卫东几乎做过了从生产车间到市场销售的所有部门工作：开始从最基层的搬运工做起，三个月后调往车间，工作了3年之后，分配到供应部门工作1年，而让其有机会接触并了解市场的是之后在销售部门待的6年。“这是我人生中最可宝贵的一段经历和财富之源。正是有了这些经历，我才知道一条玻璃生产线成本究竟有多少，利润空间有多大，从投入资金到销售资金回笼需要多长时间，客户需要什么样的产品，产品该主要往哪里销售等等”。
在充分了解生产成本、生产周期、资金链运作周期、利润空间幅度，并掌握一定采购渠道和销售渠道后，1996年，施卫东带着自身能够筹集的全部家当——10万元，开始下海创业。
适逢一家濒临破产的玻璃小厂愿意以70万（其中有50万的保证金）的价格出租一条生产线，而施卫东自身只有10万元，东拼西凑后，他发现仍然差一大截，于是铤而走险在朋友的帮助下借30万的高利贷，不过，按规矩，6个月后他必须归还60万。尽管在借贷之前施卫东已经仔细核算过半年中一条生产线在周期完成后产生的利润，在支付过租金后足以归还高利贷的60万本息，但这在当时是相当冒险的。“那是一切顺利的情况下才能达到的数字。”回忆当年，施卫东不无感慨地说 ，“其实命运，还是需要一点勇气和运气的，直到现在我仍然十分感谢在我最需要资金帮助时那位愿意帮我借高利贷的朋友，这是我的冒险，也是他的。”而在支付租金的时间选择上，施卫东也十分讲求技巧，“因为了解生产过程，我知道资金大约在什么时间回笼。在这点上讨了个巧，跟物主约定在资金回笼后支付租金，这样减少了成本支出，最大程度地利用了现有资金。”
不久，施卫东初尝创业成果。“当时的利润十分可观，达到100%，我的第一桶金就赚了150万”。小有所获的他没有欣喜若狂，将获得的利润又全部投入生产。尽管刚刚起步，在施卫东心中制定了年销售突破2个亿的阶段目标。
渐渐的，施卫东发现，南通受到原料、劳动力、交通等各方面条件限制，使玻璃产业企业持续发展受到束缚，而当时，他那小有名气的企业也吸引不少石英供应商。“当时发现有不少原料供应商来自安徽凤阳，促使我产生到凤阳一带调研一番的想法。”
来到凤阳，施卫东暗自惊奇，蕴藏着丰富的玻璃生产材料元素石英砂的凤阳县，居然没有一家大型的玻璃生产企业，其原料全部外供。而让施予卫东兴奋的还有，凤阳与全国有名的运输枢纽城市蚌埠相毗邻，其工业区就在蚌埠市郊，且劳动力输出相对集中。种种有利条件吸引着急需扩大企业规模的施卫东。
更让施卫东意外的是，当时的蚌埠玻璃二厂每月亏损十分严重，急需脱手。施卫东决定不再犹豫，放手一博，立刻把企业从南通北迁蚌埠。经过招商引资和种种有利政策，施卫东先以每月7万元的租金租下蚌埠玻璃二厂，企业规模一下扩大近一倍。 “当时南通工人工资的最低标准是600元，而蚌埠是280元，再加上蚌埠物流成本低等等。这里简直就是我的福地！”施卫东显得风趣十足。
直到现在，施卫东还谦虚地把自己抓住机遇视为是“自己的运气好”，不过，石英砂的故乡确实在各方面给德力玻璃提供了巨大的发展推力。“2003年我们转战凤阳，而当时凤阳投资新建工业园现在看来，这似乎就是为我建的。”不过能抓住运气的人才算是幸运的人，施卫东和他的团队全身心地扑了上去：从勘察到调试设备，用一百天时间产品下线，创造出了凤阳的“深圳速度”。随后于2003年至2004年完成公司的二期工程扩建，扩建窑炉3座，实现销售额7000万元左右，利锐近400万元。2005年施卫东开展3期工程扩建。到目前公司占地近500亩，用工近4000人，销售5亿元，利税达4000万元。该项工程被纳入安徽省861工程项目。
德力器皿以加速度在凤阳发展起来。能以最小的投入争取到最丰厚的回报，施卫东笑言，自己是碰到了好的地方和一群好父母官。施卫东告诉笔者，凤阳的投资环境之好远大于他的设想，现在，政府部门的学识、眼光、执政水平提高。“凤阳的书记是一位博士，他和县长经常下到企业现场解决问题。有一次，我们遇到征地问题，我只是打了一个电话向书记说了一下情况，没想到第二天8点钟，书记县长带着征地涉及的全部部门负责人来到我们企业现场办公，当场协调和安排进度，很快解决问题。”
对于给予自己太多帮助的凤阳，施卫东也从未忘记，他真心实意地为地方经济出力献策并被采纳。比如他向凤阳县政府建议：凤阳丰富的“硅”矿藏不应只作为原料提供给周边地区企业，而应成为吸引投资扩大就业的筹码。他建议政府给凤阳准确定位，卖原料不如卖产品，树立凤阳硅产业名片，在政府招商引资中加大玻璃行业产业的侧重。眼下，这些建议均已被采纳。
除不断扩大投入带动地方税收，当经济危机影响渐进，德力玻璃承诺不裁员，不减薪，同时也动员员工与企业共度危机，“我们工资不减，但员工每人自动拿出工资的5%作为储备资金。若遇到危机出现资金问题可拿出来急用，等渡过危机到经济上行阶段予以补偿。若危机对公司影响不大，储备资金将全额返还。”
就像金庸笔下的大侠，施卫东虽然历经磨练，但在历练中总伴随着意外和运气，凭借自己的胆识和毅力，在一个不经意间练成绝世武功，行走江湖，看我主沉浮！
风流人物 还看今朝——人和篇
只是身怀绝技的侠士并不能算一帮之主，伴随着武功渐长应该还有一个进退一体的团队。真正的领导者，还十分注重吸引和发现人才并将其凝聚起来组成支持自己的中坚力量。
现在想来，从南通到凤阳，德力无疑要面对一支氏族迁移的诸多问题。这不是简单的投资或扩张，这是一个从上到下的大迁移。在从南通转战凤阳之前，施卫东没有犹豫，但他不知道团队是否支持。他坦言，他将北迁后的利弊详细分析后，要大家投票表决。“最终获得全票通过。当时与我一并来的管理团队人员有40多人，而他们大多数是举家搬迁过来，所以当时我们实际来到蚌埠的人数达到80多人。”
“刚过来时，他们常常自发地与我一起一天工作16个小时，现在也是这样，只要需要。高层官员至今没有一个人跳槽。在德力这么多年的发展过程中，他们已逐步成为企业的中流砥柱。”
“我不认为自己会管理，不过在快速发展过程中，却可以通过勤奋来补拙。”施卫东回忆产品放量需求时公司的一次动员会，施在会上问大家：“现在生产压力大，其他企业都干14个小时、16个小时，我们怎么办？”大家几乎一致回答：“我们干16个小时”。
不过，初创时期的动员式管理眼下已进入了制度管理，除生产销售管理体系，目前公司还有一套逐步运行成熟的留住人才提拔人才的绩效考核体系。如员工分1—4级，按照进入公司后年资和工作成绩论级，不同级别工资待遇和奖励不同；由其主管部门负责人提名并获得通过的员工可升级；1级过后进入管理梯队。一般是一级一级升，当然也可破格提拔。德力玻璃的企业凝聚力在企业创始之初起到了巨大的作用。
生产稳定的同时，德力大幅度提升对员工的关怀和待遇。员工除享有各种规定的配套福利，还有德力特色的待遇。在德力，不论何种聘用方式，只要夫妻同在德力集团工作，就可以在宿舍楼免费分配到两居室；配合企业产品线定期整修需要，德力推出了非常受欢迎的年休制度。公司在国内率先实行员工父母养老制度，使每位员工更有荣誉感和归属感。
一次出差，施卫东正好和公司小刘安排在一起。施在与其交谈中发现，小伙子是个有想法的人。在这个变数很大的年代，有自己的想法很重要，而且他也愿意按部就班的去做。于是施卫东便对这个人上了心，回来后对其做了综合考核，认为可以给他一次机会。“不过他十分珍惜那次机会，够争气，现在做的非常不错。”施说的这个人就是笔者在晚餐上见到的那个华北区经理。
在创始团队稳定的状况下，能否引入新生力量，往往决定着一个企业的未来生命力。除正常选拔程序，施卫东人才的发现别具一格。施卫东提拔另一年轻人的故事也更有意思，“那个人来公司的时间比小刘更早些，但一直都没被发现。也是够巧的，我的一位亲戚与其安排在同一宿舍。这位亲戚常常提到张磊的名字，频率出现之高使得我非常好奇。一次正好我的亲戚生病，我就到他们宿舍看看。当时人不在，我在他床边发现他的工作记录本里面详细记载了工作安排、注意事项、目标任务等等，细节也标注的很清楚。还看到一些心得，其中有一段，是写他为生病不能努力工作并因此不能好好孝顺父母而难过。孝顺，这很重要。现在的年轻人，为不能尽孝而自责的不多了。当下便决定给他一个机会去尝试。目前他是生产公司最年轻的厂长，施卫东开玩笑道，“现在时代不同了，不能总抓着权利不放，也不能总让我们老古董做；年轻人头脑灵活，更能适应目前多变的环境。以前是10年1个代沟，现在是3年1以代沟了，要用，就用与市场没有代沟的。”
在大量任用年轻新秀的同时，德力公司坚持引进和培养专业的技术人才。去年，先后通过各种渠道，录用大专以上近60人，其中拥有较高玻璃技术人员8名，先后派出3批人员进行国内外技术交流。
同时，施卫东对先前只进不退的考核体系进行了完善：在完善原有考勤、绩效考评的基础上，德力公司建立对领导人能力的考评。为使分厂和部门实现共同成长，做到人多人少一样，对拥有人数众多的生产分厂实行年度员工对领导人的信任能力测评，不能过关的将另行安排工作。
“去年底，就有一位副总经理因为考核未能通过测评要求而被降职。刚开始没有多少人认真去做，很多人到测评结果出来了，还问我，是不是评评而已，不会是来真的吧。直到看到有人真的因为没通过考核而降职才知道我是真刀真枪的在做，他们这才当回事。其实这也反映了我们的管理平时是松散的，执行力不够的。”
雄关漫道真如铁 而今迈步从头越
2008年对玻璃器皿行业来说，是忧多喜少的危机之年。年初，随着国内通胀的增大，玻璃的主燃料煤炭从二、三月份的700元/吨到八、九月份的1200元/吨，急升了60%。接着，国家发改委又宣布了天然气每立方加价0.4元，这是历年涨价幅度最大的一次。与此同时，化工原料也急剧上涨了40%左右，劳工、环保成本增加，出口退税的减少、人民币汇率的变化都直接冲击着玻璃器皿行业的生命线。据笔者了解，玻璃企业2008年以来各项累计成本平均上涨了近40%，通过产品价格的上涨，可消化15%-20%，剩下的20%直接造成企业的利润的直接减少，有的企业到了无利润或亏损的状态。
如果说从成立之始到2005年，是施卫东与其德力公司逐步发展并崭露头角成为“武林高手”的阶段，那么到了2008年，无疑他已经成长为一帮之主。在越来越动荡的江湖行走，多年的历练已让他学会收敛锋芒，韬光养晦。长期的积累则使他的掌控力和预见力愈见功底。就在“腥风血雨”的2008年，德力公司却迎来了自己的绩效年。
德力规模的快速放大扩张为自己抢占市场打下了坚实基础，而在遭遇扩张到最高点和紧缩到最低点的2008年，公司的投资已经不再为了扩大规模而是为了提高绩效。2008年8月，施卫东决定再次从国外进口先进设备，提高产品质量和产能，从而使企业保持强劲的行业引领力。一号炉改造完成的投入使用和七号炉的调整，都为市场做好了充分的准备工作。“德力公司向来提倡自主创新：2008年度已获或申报的专利近百项，机吹托底机的应用，模具不锈钢材料的使用，电镀方式的改变，都使我们的产品质量上了一个新的台阶”。在这些创新成果的推动下，下半年，通过省经委验收，公司成为安徽省少数拥有省级技术中心的企业之一，为企业在下年度科技创新提供了很好的平台。
2008年年中，经济下滑初露端倪，施卫东便开始调整产品结构，进行生产和销售的逐步转型。他大幅调节国内市场与国际市场的销售比例，加大建设国内市场渠道，扩大对国内消费需求的调研和产品设计，创造国内市场需求新的增长点，鼓励公司上下全力做强国内市场。“尽管我们产品销售额国内与国外各占半壁江山，不过目前国际外部环境变化很大，2009年预计国际市场将减少30%，要想达到年增长指标，其他的将全部转到国内市场消化”施卫东对市场分析的很清楚。
德力销售公司将中国划为华东、华北、华南三个片区，分别成立子公司并有专门团队负责。几年来，公司在全国的省会城市及直辖市均设立了代理商。“我们公司产品有2000多种，同时有2000到3000万的模具库存。多样的产品，广泛的市场和良好的口碑给我们扩大内部市场打下了坚实的基础，新的产品一经推广就很容易迅速被市场接受。”除此之外，销售公司还专门成立了礼品公司，与很多大型企业合作，实现定制服务。“定制服务市场其实很大，不过并不是每个玻璃器皿企业都可以做的来的”。因为这对产品质量要求十分严格，对公司自主设计创新能力更是一大挑战。除此之外，公司本身的实力也是很重要的一环。因为有些模具可以使用市场通用的，有些则需要为了一笔订单专门制造模具，而且很可能之后都不能用了。而礼品公司，则撑起了德力内需市场的另一片天空。
“管理制度的建立，是一个长期并永远没有终点的任务。”施卫东告诉笔者，除了之前提到的人才提拔与考评外，每一个部门，每一个细节，管理都会遇到新的问题并通过建立制度来解决和完善它。计划部的包装考核更是让历年来不能解决的报废包装问题得到了彻底的改变，废旧包装大幅度下降。通过部门自己的制度创新和建立，大大提高了一线基础员工的收入，提高了生产力。2008年，节能减排、五金、用工几个方面也为企业节约了上百万元。
在2008年物价飞涨的上半年，节约成为公司上下的一种时尚和主流。德力玻璃年初成立节能办公室，制定了详细的公司节能规划，节能考核，材料消耗等。九月份在生产公司和节能办的共同努力下，德力得到国家财政部对节能减排方面700万元的资金支持，为公司改善能源消耗技术上的进步提供了保障。其二分厂窑炉四年期以上使用，更是达到公司使用窑炉的顶峰，仅此一项为公司每月节约20万元。
通过管理手段进行有效的成本控制，是2008年施卫东做的另一重要工作。在市场趋紧的前提下，科学合理的调整资金占有较大的原物料、模具和成品、包装库存等必然可为公司节约一笔可观的资金。玻璃脆、易碎、抗压性能差等特征使玻璃企业一定会出现若干损耗，施卫东带领公司从源头开始控制，采购物料、检验、仓储、生产加工、成品检验、运输都是每一个控制点，相应减少损耗。
2008年，是德力玻璃的绩效年，同时也是品质提升年。公司从10月份开始，在压制工艺上想办法出思路，请外援在模具上下功夫，使系列餐杯质量首先得到提升。接着，电镀外援的加入，改变了以往模具的打光、电镀的方式，使产品表面光亮，得到突破；把杯的长期光亮度不足得到彻底改变；压制产品品质整体得到提高；印花杯年底的畅销，更是得益于印花技术的成熟；花型设计的市场化，机吹长期模纹现象在下半年得到好转，杯壁也得到加强。在热模技术上，生产公司和五分厂自己动手，采用电加热模式不锈钢模具，产品质量也有很大改善。
在施卫东看来，提高绩效提升品质，不仅要坚持技术创新，更要注重产品创新，“做国内企业不能生产的产品；做市场差异化产品；做同行做不了的产品；做较高附加值的产品；做消费者购买目标靠拢的产品；做更多自主设计花式的产品。”施卫东这样表述他对营销模式“外转内”部分的思路和标准。
尽管对市场有充分的准备，08年上半年经济的过度膨胀还是让他提高了警惕，“因为通常巨浪过后都有个旋涡”，施卫东这么解释他当时的考量。
“而眼下，不能只想着应对危机，更要抓住机会去垢纳新，蓄积能量。机会总留给有准备的人。人们都说海啸来了，而急急忙忙逃走。而我相信来自大海的波浪必将卷来很多深海里的宝贝。不必离的够远，只要站的够高。等到海啸退去，努力成为第一个拣起宝贝的人。”没有在海啸突袭时迅速逃跑的德力玻璃，在2008年12月当月销售额达到历史最高，而今年1月，当月销售额更是突破4000万，且利润实现历史最高。给2008年划上圆满句号，施卫东便开始了其产业升级年的征程。“起跑还不错，不过2009年我们还有更重要的事”，施卫东感言，以前发展的太顺畅，为了满足市场需求不断扩大生产规模，而忽略了迅速发展之下所掩盖的矛盾。
“首先要度过冬天！”施卫东淡淡的说，“要在寒冷的冬天生存，除了需要增强体制外，还要有足够的资本去添衣、加柴、果腹、看病，为增强企业实力，开源节流显得十分重要”。
相对于节流，在2009这个产业升级年，被施卫东放在工作之重上的还有开源。除了加强市场渠道建设，扩大市场份额，增加产品种类外，善于创造客户需求，也是开源的重要手段。
施卫东给笔者介绍了他的客户价值观，“产品面向的直接对象就是客户，而自己该做的就是做足够好的产品给客户，并做自己一切所能去为客户服务。”自去年下半年以来，销售公司就增加了一项新的工作：深入了解客户需求和潜在需求，创造新的需求，引导客户消费。其出发点是“一切为了客户”。
“也因此，虽然节约成本是重要的，却不是唯一的，更不能成为追求目标。必要的、不能省的也不会节省”。为了最大程度的服务于客户，公司建立了“召回制度”。他的要求是成品在2008年最优的基础上形成长期标准，向客户承诺实行召回制度；并且让质量保障部门迅速予以解决，而不流转到下一个环节。
“‘召回制度’的建立，是公司树立核心价值观、向规范化迈出的坚定一步，除此之外，我们也要利用这个不可多得的契机对企业进行全面升级，并转变增长方式”。早在2008年10月份，施卫东便明确了2009年的目标：将企业增长方式由销售额的增长转变为生产力的增长，也即提高劳动生产率；企业发展由规模的扩大变为利润的增长。
“目前是企业未来发展战略和发展方式进行战略调整的最佳时机。”施卫东对公司2009年年增长率的要求是26%。“只是稳定的增长并不足以抵抗衰退，一定要有26%的增幅才能让企业发展稳健。”他同时还提出了到2012年实现销售收入10个亿的发展目标，并认真做好上市前的一切准备。
德力玻璃2009年将落实的投资可达到1.6个亿。别人眼中的市场疲软物价下跌等这些不利因素，在施卫东看来，似乎是个“求都求不来”的投资良机。不过事实也确实如此，2008年下半年以来，原材料价格暴跌，能源价格一路下行，人力资源成本走低，国际高尖人才的成本更是“计算下来，成本能至少减低三成”。
不过这些投入资金，不再用于扩大企业规模，而是用于软硬件的改善，以提升产品质量和生产率。硬件条件跟的上，是产品质量得以保证的必要条件。不过，实现企业产品升级，在更多的业内人士看来，玻璃器皿企业的核心技术，不是设备，而是设计。所以在1.6亿计划里，除从意大利引进先进设备外，还包括从国际上引进了数十位高级工程师等“软实力”项目。
施卫东要做的，是利用危机之年带来的压力感，实现企业全方位的规范管理、成本领先，实现技术和质量的全面突破。“我所做的这一切，不仅是渡过危机，或推动企业上市，而是要把我一生要做的这一件事做好，做得更好。”
“一生只做一件事，我这一生，就只做玻璃”。 施卫东说，不管经过多少波折，我都会记住我的目标是做到世界玻璃器皿最大生产商。创业以来，施卫东并不在乎企业每一年到底赚了多少钱，只考虑这一年认认真真做了多少件事情。从18岁开始进入玻璃行业，他的玻璃梦想从全国第一上升到做全世界第一，22年来从未动摇。充分了解市场，促使施卫东坚持内外兼修，多年的历练，使他越发内敛坚毅而渐显舍我取谁的霸气，这么多年来，在行业中像操盘手般把玩市场并游刃有余，而依然保持快乐、阳光、幽默的性格，施卫东着实显示出了新锐企业家的崭新气质。
